Chaque année, la 27e Région (le laboratoire d’innovation des régions françaises) organise son voyage d’étude pour faire découvrir le meilleur de l’innovation sociale d’un pays Européen à des élus, des fonctionnaires et des innovateurs français. Nous avions organisé avec eux la première édition à Londres en 2009.

Début Juin, nous avons participé à l’édition 2010 du voyage d’étude à Malmö (Suède) et Copenhague, co-organisé avec DESIS, pour découvrir un échantillon de l’innovation sociale en Scandinavie. Malmö et Copenhague sont deux lieux précurseurs de l’innovation sociale en Europe puisque qu’on y trouve le “Living Lab” de Malmö, où la municipalité aide les habitants à tester des initiatives de développement durable et d’innovation sociale en grandeur nature, et le MindLab, le laboratoire d’innovation du gouvernement Danois, intégré au coeur même du Ministère de l’Économie, de la Taxation et de l’Emploi, dont la mission est d’aider à redefinir l’ingénierie des projets publiques.


 

Une ingénierie de projet centrée sur les citoyens / les usagers

Pendant les 3 jours du voyage d’étude, nous avons rencontré une vingtaine d’acteurs de l’innovation sociale scandinave. Ils nous ont présentés leurs visions, leurs méthodes et des cas d’études d’innovation dans les champs du développement durable et des services publiques.

L’ensemble des initiatives présentées partage la même approche : une ingénierie de projet centrée sur les citoyens/usagers. Ainsi, les citoyens sont impliqués dès les phases amonts du projet pour que les propositions répondent du mieux possible à leurs besoins.

Quelques clefs pour comprendre le contexte dans lequel émergent ces projets


Henrik Bendix, directeur du MidtLab - le laboratoire d’innovation de la région du Midt au Danemark - nous explique que les projets d’innovation ont le vent en poupe du fait des évolutions démographiques en Europe : une population âgée croissante et de moins en moins de personnes sur le marché du travail.

Par ailleurs, la crise économique que nous traversons accentue le besoin de trouver de nouvelles solutions peu coûteuses pour répondre à ces défis économiques et sociaux. Comme le souligne Christian Bason, “We need new solutions to tackle this global crisis”.

Cette crise est aussi politique : comme l’explique l’agence UiWE, “les citoyens se sentent politiquement déconnectés, mais je pense qu’il est possible de se sentir engagé de manière plus concrète, à un niveau où chacun peut réellement avoir un impact.”

Le MindLab constate ainsi que, partout en Europe et aux Etats-Unis, les gouvernements sont passés de l’identification du problème à l’action et observent l’émergence d’approches, d’outils et de modes opératoires similaires.

Le mode opératoire de l’équipe d’innovation

Les équipes de projet sont le plus souvent composées de designers, ou de personnes issues des politiques publiques ou encore de l’entreprenariat social et adoptent des outils, des méthodes et une façon de penser provenant du design, que les anglo-saxon appelle le “design thinking”. Ainsi, le mode opératoire des projets évoqués ci-dessus se caractérise par les quatre étapes principales suivantes :

  1. L’équipe adopte le point de vue de l’usager final
  2. Consultants et citoyens génèrent ensemble de multiples propositions
  3. Les propositions les plus prometteuses sont rapidement prototypées à petite échelle. 
Cela permet de les tester in situ avant d’investir dans un déploiement plus large
  4. Les spécifications techniques et les enseignements du projet sont transmis aux
 collaborateurs concernés en vue d’une implémentation.

Ici, le rôle du consultant n’est pas d’apporter LA solution, mais un processus créatif et une vision transversale pour accompagner les citoyens, les fonctionnaires et les représentants politiques dans la co-création d’une solution.

Voici quelques questions issues des discussions avec nos interlocuteurs scandinaves :

Quelle place pour les consultants / innovateurs?

Faut-il être intégré au sein de l’organisme pour lequel on travaille ou pas ? Quelle relation entretenir avec l’organisme bénéficiaire de l’étude ? La raison d’être des ces questions est la suivante : dans le cas d’un projet d’innovation, l’équipe perturbe le fonctionnement ordinaire des choses dans la quête de solutions nouvelles. Ainsi, si elle veut bien remplir sa mission, elle doit se préserver de certaines contraintes opérationnelles et des individus qui préfèrent freiner tous changements bouleversant leurs habitudes (ce qui est tout à fait naturel, me direz-vous !).

Consultant externe ou Infiltré bienveillant ?

Malgré les contraintes exprimées ci-dessus, Stéphane Vincent, directeur de la 27e Région, et Joop Tanis de la Young Foundation nous rappellent que l’équipe de consultants et d’innovateurs ne peuvent fonctionner en autarcie. Afin de proposer des solutions qui prennent en compte les contraintes de fonctionnement de l’organisation avec laquelle elle travaille, elle doit s’y immerger. De plus, cela permet à l’équipe de partager sa “culture de projet centrée sur les utilisateurs” avec le personel de l’organisation dès le début du projet au lieu de parachuter un projet après plusieurs mois d’isolement.

Par ailleurs, sensibiliser le personnel d’une organisation à cette approche “dépasse” la durée de vie limitée et une portée restreinte du projet. Dans l’idée, le personnel sensibilisé deviendra ensuite ambassadeur de l’approche et l’état d’esprit auprès de leurs collègues.

Il y a alors un dilemme : comment travailler avec une équipe qui n’est ni clairement dedans, ni clairement dehors ? Joop Tanis souligne le besoin de “créer un espace apart”, pour obtenir des conditions favorables à l’innovation, “tout en gardant un pied à l’intérieur de l’organisation”.

Stéphane Vincent, convaincu que le changement de long terme doit provenir de l’intérieur du système, propose le concept de “friendly hacker”, que je traduirais en français par le terme “infiltré bienveillant”. Les manifestations les plus concrètes de cette idée s’incarnent aujourd’hui sous la forme de résidences au sein des infrastructures publiques, comme des lycées, des gares etc. Tout comme des artistes en résidences, des équipes créatives pluridisciplinaires sont embarquées dans des organisations publiques pendant un temps limité afin d’y mener un projet. À la différence d’une résidence d’artiste, la vocation des projets est plus appliquée : en collaboration avec les usagers quotidiens du lieu, les résidents identifient des problèmes et ou les envies du personel et des citoyens et testent des solutions in situ avec les moyens du bord. Ce type de résidences émerge un peu partout en Europe (la 27e Région en étant le représentant français avec son programme Territoires en Résidences).


Comment favoriser le passage à l’échelle ?

Les cas d’étude qui nous ont été présenté pendant le voyage d’étude focalisaient essentiellement sur la force de proposition des équipes, mais relativement peu sur le passage du prototype à l’implémentation. Si cette transition apparaît encore floue, ce n’est pas un hasard. Ces méthodes sont encore jeunes, et ils existent encore peu de modèles pour y parvenir. Ce fut ainsi souvent l’objet du débat pendant le voyage d’étude. En voici quelques suggestions ou enseignements :

Embarquer les équipe d’innovation sur le long terme

La composition des équipes et la durée relativement limitées des résidences ne facilitent pas le développement des propositions. Alors comment faire pour que l’innovation reste embarqué sur le long terme ?

Point de vue de Christian Bason, Mindlab :
Christian Bason estime qu’il est important d’impliquer davantage le personel à l’intérieur des organisations publiques, pour qu’il devienne un véritable complice. Anne-Mette Schiebel, consultante chez KL au sein d'un gouvernment lcal Danois, nous explique d’ailleurs que les fonctionnaires qui sont en contact direct avec les usagers sont heureux de participer aux projets, puisque ce sont des gens de terrain qui agissent pour le bien-être des citoyens. Ils estiment que cela donne du sens à leur travail.

Point de vue de Henrick Bendix, MidtLab :
Le MidtLab demande aux organisations qui les sollicitent une contrepartie financière pour le travail effectué. Bendix estime que ceci créer un sentiment de responsabilité partagée, les deux parties oeuvrant pour obtenir un résultat satisfaisant.

Point de vue de Stéphane Vincent, 27e Région :
Stéphane Vincent souhaiteraient offrir des contrats de plus longues durées à des équipes d’innovation embarqués tout en s’assurant qu’elles rendent des comptes à un tiers organisme. Cela permetrait d’avoir un pied dedans en conservant une certaine liberté. Par ailleurs, lme directeur de la 27e Région estime qu’il faudrait diversifier les équipes avec des individus issues des sciences politiques ou de la gestion - les équipes actuelles étant principalement composées de profils créatifs.

Créer une “acuponcture du territoire”

Pour le passage à l’échelle, François Jégou, directeur de SDS, propose une stratégie “d’acuponcture du territoire” dont l’ambition est de stimuler l’innovation sociale à l’échelle du territoire grâce à une série de micro-projets. (voir la vidéo) :




Comment mesurer l’apport des projets d’innovation sociale ?

Joop Tanis nous explique l’importance d’en mesurer son apport en vue d’obtenir des financements publiques nécessaire à son développement. À la Young Foundation, ils appellent ça le “Social Return on Investment”, ou “le Retour sur Investissement Social” en français :

 

Christian Bason décrit les outils de mesures qu’utilisent les équipes de projet du MindLab :

Ces outils sont encore peu matures et ont besoin d’être inventés en fonction de critères qui reste à définir. S’ils permettent de repérer les projets qui réussissent, Francois Jégou estime qu’il ne faudrait néanmoins pas écarter les échecs, puisqu’ils sont une source inestimable d’enseignements. Le directeur de l’agence Bruxelloise souligne qu’il faudrait créer des cultures d’organisation où l’échec est possible, malgré les référents traditionnels qui n’accordent de place qu’au succès.